En los casos en que no exista ninguna excepción al guión redundante o no se consiga reproducir la excepción, nos hallamos frente a una persona que ha sido verdaderamente hábil en atraparse en un guión rígido y disfuncional. En estos casos hemos de estudiar (…) el tipo de resistencia personal al cambio (…), es decir, las incapacidades que se expresan en su Solución Intentada Redundante. Con este propósito distinguimos dos tipologías de incapacidad que se colocan en otros tantos niveles: las incapacidades evolucionadas (nivel cognitivo) y las incapacidades primarias (nivel emotivo-perceptivo).

Las incapacidades estratégicas

Una vez valorada con la persona la falta de excepciones utilizables, el coach procede con la tercera y más compleja fase del modelo de coaching. Y lo hace partiendo de la observación de la tipología de incapacidad que está en la base de la SIR (solución intentada redundante) de la persona. Con este propósito, el coach guía al cliente a distinguir entre cuatro tipologías diferentes de incapacidad evolucionada:

INCAPACIDAD ESTRATÉGICA O DE ENCONTRAR LA SOLUCIÓN

Frente al mismo tipo de problema la persona no consigue encontrar una estrategia eficaz para resolverlo. Aunque se esfuerza, no encuentra la vía de salida.

Ponemos en práctica un intento de solución que sabemos que no es funcional o eficaz, pero, racionalmente, no conseguimos encontrar otro alternativo. Este tipo de incapacidad puede relacionarse claramente con las sensaciones de base y con las incapacidades anteriores vinculadas al pathos.

La persona puede estar enfurecida y es incapaz, por tanto, de no reaccionar, y tan distraída que no es capaz de encontrar la solución más idónea.

O bien puede estar asustada y es incapaz de reaccionar porque está bloqueada por el miedo y no alcanza a ver más allá de esa sensación.

O también puede estar tan presa del placer de ser impulsiva que no consigue encontrar una solución alternativa que implique poner freno a sus impulsos en relación con lo que funciona mejor, prescindiendo de lo que le gusta.

El dolor puede ser tan apremiante que no deja ver ninguna solución al problema. Mientras que la rabia, si es excesiva, ciega y oscurece cualquier horizonte posible.

INCAPACIDAD DE ACCIÓN O DE APLICAR LA SOLUCIÓN

La persona ha encontrado la estrategia eficaz pero no es capaz de aplicarla. Tiene la consciencia de lo que debería hacer (tiene, por tanto, capacidad estratégica) pero no consigue ponerla en práctica.

Es decir, tenemos un problema, encontramos una solución alternativa a las intentadas, que son ineficaces, pero no somos capaces de aplicarla.

Es el caso, por ejemplo, de quien entiende que debería dejar a su pareja porque la relación ya ha llegado a su fin pero no se siente capaz. Son las situaciones, por ejemplo, en las que, por la intensidad emocional vivida o la dimensión del tiempo dedicado a la relación, la persona no ha tenido la posibilidad de mantener o cultivar una autonomía personal suficiente. La relación ha sido tan absorbente que se ha convertido en la única realidad de referencia: medida de la propia felicidad, pero también fuente de los propios recursos.

A pesar de que la persona siente que ya no está enamorada de su pareja, el solo pensamiento de dejarla determina en ella emociones fuertemente limitantes capaces de bloquear cualquier intento de resolución. Mejor soportar los males que tenemos que no volar hacia otros que desconocemos. (Shakespeare, Hamlet)

INCAPACIDAD DE CONSTANCIA O DE MANTENER LA SOLUCIÓN

La persona ha encontrado la estrategia adecuada, ha comenzado a aplicarla pero no es capaz de mantener la ruta emprendida. Cuando la persona resulta intermitente y discontinua en la aplicación de la estrategia, acaba por invalidar su eficacia final.

Con las palabras de Séneca, nada impide tanto la curación como cambiar a menudo los remedios. Es una incapacidad característica de las personas inconstantes.

INCAPACIDAD DE SOPORTAR O GESTIONAR LOS EFECTOS COLATERALES

Tenemos un problema, somos capaces de encontrar la solución, de aplicarla y de mantenerla para que pueda tener tiempo de funcionar, pero no soportamos los efectos colaterales.

Por ejemplo, en el caso de que nuestra actuación produzca dolor a alguna persona querida. Incapaz de tolerar sus efectos, la persona acaba por cuestionar su estrategia y escoge de forma voluntaria cambiarla, realizarla sólo en una mínima parte o incluso abandonarla. De este modo intenta evitar llevar la situación a un nivel que resulte demasiado costoso para ella o para los demás miembros del sistema. El efecto, también en este caso, es el fracaso de todo el plano estratégico.

Pensemos, por ejemplo, en una persona que, atrapada durante años en un trastorno de ataques de pánico, empieza a recuperar su propia autonomía. Y descubre que sus recientes conquistas crean alarma e inseguridad en la pareja, habituada desde siempre a ser un punto de referencia indispensable.

Frente a esta situación, la persona puede decidir interrumpir o sabotear su recorrido de emancipación del trastorno como acto de sacrificio para mantener fuerte la relación de pareja. De esta forma, determina el fracaso de todo el nivel estratégico.

Pasando a la intervención, si queremos actuar para mejorar nuestra capacidad de gestionar las sensaciones de base, debemos recurrir a una lógica no ordinaria. En otras palabras, tendremos que poner en práctica las estratagemas terapéuticas que nos permitan reorientar una característica sin reprimirla.

(De Coaching estratégico. Cómo transformar los límites en recursos. Roberta Milanese y Paolo Mordazzi. Herder. Y de Curar la escuela. El problem solving estratégico para profesionales de la educación. Elisa Balbi y Alessandro Artini. Herder)