Gracias a más de quince años de investigación-intervención (…) se han descubierto algunas redundancias, o bien situaciones que se repiten. En concreto, es esencial observar cuándo una determinada estructura se ha exasperado, presentándose de forma reiterada. En otras palabras, existe una patología cuando se presenta de manera sistemática, no limitada a un solo episodio o caso. Por debajo de cierta frecuencia, solo puede hablarse de tendencia (…)

Cada uno de nosotros, en un momento determinado de su vida, puede incurrir en la patología, al margen de supuestas pero no probadas predisposiciones genéticas o de fragilidades personales. Los problemas derivan de una mala gestión de las propias emociones (…)

El director patológico y sus variantes:

-Tensión en el cargo

El director dirige, pero no es capaz de asumir totalmente la responsabilidad de su cargo (…) Por lo general, las personas que manifiestan una tensión en el cargo son escrupulosas y se preocupan mucho de que todas sus intervenciones se desarrollen de la mejor manera posible. Sin embargo, intentando obtener el máximo, se dan cuenta a menudo de que es casi imposible tenerlo todo bajo control. Nadie puede evitar cierto margen de riesgo.

Si a esto le añadimos la tendencia a ser rigurosos, sistemáticos, atentos, a estar preocupados y temerosos de lo que pueda suceder, hemos creado ya una situación de tensión en el cargo que equivaldría, metafóricamente hablando, a caminar todas las mañanas sobre ascuas. En otras palabras (…) es como si todos los días se le pidiese a la persona que hiciera magia, pero sin proporcionarle una varita mágica. El director es un mago sin magia.

Soluciones intentadas

La principal solución intentada en estos casos consiste en aumentar la propia competencia a fin de incrementar el control. Pero cuanto más se intenta tener el control, más se tiene la sensación de perderlo, precisamente por el margen de imprevisibilidad que no se tiene en cuenta (…)

Este margen puede cuantificarse, a grandes líneas, en un 10-20%, y si está previsto permite adquirir esa flexibilidad que nos faculta para adaptarnos a lo que no se puede prever. De lo contrario, nos paralizamos y nos volvemos incapaces de encajar los golpes que, cuando llegan, nos destruyen o nos hacen daño. De modo que una buena solución se vuelve pésima e influye no solo en el trabajo, sino también en la vida privada. Porque el miedo es una sombra que nos acompaña siempre, dondequiera que vayamos la llevamos con nosotros (…)

Se puede detectar perfectamente cuando la tensión en el cargo supera los límites de tendencia o dificultad para derivar en patología: los signos indicadores se resumen en la incapacidad para tomar decisiones y la consiguiente postergación del momento de asumirlas y de admitir responsabilidades, ya que al no tener todo bajo control, el hecho de tener que elegir provoca una crisis (…) Se requiere la intervención de un especialista.

-Celo excesivo

El director considera su función como una misión que está por encima de todo y de todos. Y asume responsabilidades que van más allá de sus obligaciones, a veces de la manera más bien arrogante del que decide incluso cuando no es de su competencia.

La persona:

no escucha consejos
actúa siempre por su cuenta
se atribuye poderes que sobrepasan los institucionales que le son propios
no delega nunca
adopta una postura y la defiende a capa y espada, desempeñando el papel del contradictor impenitente en el seno del grupo para demostrar su propio poder.

Se trata de una tendencia típica de quien tiene necesidad de sentir que posee poder y que lo puede utilizar incluso abusando profesionalmente de él, tal vez porque ha crecido con una serie de frustraciones, y ahora que ocupa un cargo de prestigio, abusa.

En algunos casos, el individuo que ha crecido con la sensación de ser rechazado por los demás fuera también del ámbito laboral utiliza su cargo como una ocasión de revancha frente a su escaso atractivo personal. Cuando la sensación de ser rechazado por los demás se transforma en la sensación de ser juzgado y roza la convicción de ser perseguido, la tendencia se convierte en patología. Nuestro director, en vez de delegar o comprometerse, se encierra cada vez más en sí mismo, mirando o estudiando a los demás con desconfianza (…) Lo que sería una forma sana de protección, si se exaspera, puede convertirse en paranoia (…)

-Tendencia protectora y permisiva

El líder protector se parece a los padres de la última generación: comprende y protege a todos, da mucho y pide poco, y no es capaz de intervenir de forma determinante. Se trata de una tendencia peligrosa, puesto que superproteger significa desresponsabilizar a todos los que están por debajo, en quienes no se podrá delegar nada porque son irresponsables.

El líder permisivo deja hacer evitando intervenir, amparándose a menudo en la coartada ideológica de que no es justo castigar o intervenir, puesto que los sistemas son capaces de autoorganizarse y autogestionarse. Pero detrás de esta idea existe a menudo una incapacidad personal (…) Un líder que deja que el sistema se autoorganice, o que desresponsabiliza a sus colaboradores, o que permite que las cosas tomen un rumbo equivocado con una justificación ideológica, hace que el sistema sea débil y disfuncional.